Mario, el plomero italiano gordinflón, es un personaje muy antiguo. Su primera aparición fue en 1981, en un juego dedicado a otro popular personaje que no llegó a ser tan conocido como el plomero bigotón. En la década de los 90, una encuesta en Estados Unidos arrojó que Mario era más conocido que Mickey Mouse, sí, ese Mickey Mouse.
Este resultado puede o no ser válido ahora, pero hay que tener algo muy en claro: las circunstancias que permitieron que un personaje como Mario alcanzara tal nivel de fama ya no son las mismas. En realidad, casi nada es igual.
Mario surgió en una época en la que los servicios publicitarios y marketing era unilaterales, así como la creación artística y de contenidos, ahora tanto el marketing como la creación artística son universales. El marketing dialoga con las personas y los artistas surgen y comparten sus creaciones en cualquier parte del mundo, a un clic de distancia. El carisma de personajes como Mickey o Mario, de pronto ya no suena a algo inalcanzable; Entre esta avalancha de contenidos la fama de Mario peligra y, con ello, toda el modelo de negocio que sustenta la filosofía de desarrollo de videojuegos de la compañía, ¿qué hizo Nintendo?
Dio el brazo a torcer.
Como parte de esa avalancha de contenidos y universalización de las plataformas de consumo de (YouTube, Facebook, smartphones, etc.) surgieron miles de pequeños juegos disponibles en móviles, de pronto la gente ya no necesitaba dispositivos dedicados para poder jugar, y aunque ese público que consume videojuegos en smartphones no es de interés primario para Nintendo, sí es fundamental para la sustentabilidad a largo plazo de la empresa, si ese público no conoce a Mario, no conocerá a la compañía y jamás se integrarán a su ecosistema. Durante muchos años Nintendo rehuyó de lanzar sus productos, sus icónicos personajes, en plataformas que no fueran de su propiedad. Hoy, 15 de diciembre de 2016, Nintendo inicia una nueva etapa lanzando por primera vez un videojuego, desarrollado por ellos, en una plataforma de terceros, en este caso, en iOS de Apple.
¿Qué podemos aprender de ello?
-Piensa a largo plazo
Pensemos, para validez del argumento, que el público principal de Nintendo son los niños menores de 16 años. Actualmente la mayoría de ese público tiene smartphones y sus necesidades de ocio no requieren de mayores sistemas de entretenimiento. Per se, este público no es de interés para Nintendo, pero conforme la audiencia se va haciendo mayor se irán alejando más de los productos que Nintendo vende, y conforme la audiencia meta de Nintendo es más pequeña, es de vital importancia que esta audiencia reconozca los personajes icónicos de Nintendo para que, en un futuro, Nintendo pueda reconvertirlos en clientes de sus plataformas de juego dedicadas. Pokemon GO y Super Mario Run no son más que una forma de volver accesibles las franquicias de Nintendo y hacer que las personas se familiaricen con ellas para eventualmente convertirlas en sus consumidores directos.
-Piensa y planea rápido para poder actuar rápido
Nintendo, sumida en una ideología de proteccionismo, ni pensó ni actuó rápido. Y, en cierta forma, no lo necesitaba. Pero en esta guerra en la que absolutamente cualquier persona puede competir en términos de contenido, se vio obligada a tomar decisiones. Aunque arriesgado, creo que es bastante seguro decir que Nintendo sería uno de los productores de videojuegos móviles más exitosos del mundo si hubiera abordado las nuevas plataformas mucho más rápido, no porque su público meta estuviera en ellas y por tanto el interés de la compañía, sino porque son la puerta de acceso perfecta para aumentar su base de clientes; si de cualquier forma las personas terminan por no convertirse en clientes de las plataformas de juego dedicadas de Nintendo es porque no lo iban a ser nunca y, de paso, le permiten a Nintendo ser partícipe de un mercado valuado en $99.6 billones en el que el 37 % de las ganancias son generadas por juegos móviles.
-La calidad no tiene porqué lastrar la rentabilidad
Uno de los mayores argumentos que Nintendo utilizaba para no estar en plataformas móviles era la poca calidad de los títulos y las pocas opciones que el hardware de los smartphones proveía. La calidad del producto no está definida por la plataforma, simplemente existen plataformas diferentes cuyo rango de acción varía, así como el público al que van dirigidas. Super Mario Run no será recordado como el mejor juego jamás realizado, pero no lo necesita. Las aspiraciones de la plataforma y las de los consumidores deben estar alineadas con las de la compañía productora, no debes realizar un mal producto pero sí un producto acorde a las expectativas y experiencias de los usuarios en esa plataforma.
-Optimiza Recursos
Nintendo tendría, en este momento, dos grandes áreas de negocios relacionadas al desarrollo de software. Juegos para público dedicado (Wii U, Nintendo Swicth, la línea portátil, etc) y otra dedicada a juegos en plataformas alternativas (Android, iOS, etc). La primera área es extremadamente costosa de sostener, la mayoría de los juegos triple AAA requieren vender al menos un millón de copias para recuperar la inversión realizada en producción, eso es un gran riesgo. Dedicando los recursos necesarios para el desarrollo en plataformas alternativas pero de mucho mayor alcance y, por tanto, de mayor potencial económico, las operaciones de la empresa se vuelven mucho más estables, permitiéndole tomar riesgos que de otra forma sería imposible solventar. Esta gestión de recursos técnicos y económicos es una de las cuestiones más difíciles de implementar correctamente pero, una vez realizado, abre un nuevo abanico de posibilidades a la empresa.
Así que, la próxima vez que toques la pantalla para hacer que el plomero rechoncho salte, piensa también en todo el camino que Nintendo ha tenido que recorrer para poder traerlo hasta tu iPhone y en todo lo que puedes aprender de su experiencia y aplicarlo a tus estrategias de negocio.
Guillermo Lamphar es estratega digital en Mijo! Brands, agencia creativa en CDMX y Puerto Vallarta. Visítanos en www.mijobrands.com o contáctanos.
